«Все ли сотрудники мотивированы?» Забудьте этот вопрос
Представьте ситуацию. Вы – менеджер крупного отдела. Предстоит провести внеплановый стратегический семинар с подчиненными. В глубине души вы знаете, что семинар этот – дань формальности, прихоть начальства. Понимают это и сотрудники. Как же вам мотивировать их на участие?
90 % менеджеров во всем мире зададутся именно таким вопросом. Оно твердо уверены, что мотивировать сотрудников – их ключевая задача. Придерживайтесь такой точки зрения – и ваши усилия будут тщетны.
Наступает день семинара. Все сотрудники в сборе. Кто-то равнодушно ждет начала, кто-то переговаривается с коллегой, кто-то погрузился в смартфон. Кто из них мотивирован?
Ответ: все, 100 % сотрудников. Однако тонкость в том, что мотивация у каждого своя.
1. Кто-то не видит никакого смысла в предстоящем мероприятии, но пришел, потому что таково указание (Фаулер называет это «автоматической мотивацией»).
2. Кто-то рассчитывает, что его уместная реплика на семинаре прибавит ему очков в социальном капитале («внешняя мотивация»).
3. Кто-то пришел, потому что опасается вашего осуждения («навязанная мотивация»).
4. Кто-то пришел, потому что искренне полагает, что семинар в чем-то уж точно окажется ему полезным («согласованная мотивация»).
5. Кто-то пришел, потому что тема семинара отвечает его конкретным интересам и потребностям («интегрированная мотивация»).
6. Кто-то пришел, потому что полагает, что неплохо проведет время здесь и сейчас («мотивация потока»).
Итак, мотивирован каждый сотрудник. Но не всякая мотивация качественна. Между тем от качества мотивации зависит, насколько эффективны будут сотрудники после семинара. В нашем списке к качественной мотивации следует отнести пункты 4, 5, 6, и в следующей главе мы объясним, почему только их. А пока изменим формулировку привычного вопроса. Он не в том, мотивированы ли сотрудники. Вопрос в том, какая причина лежит в основе этой мотивации.
А вы, читатель? Вопрос не в том, мотивированы ли вы читать это саммари. Какая причина побуждает вас это делать?
Три базовые потребности
Изначально наши устремления прекрасны. Стремление узнавать мир, меняться, становиться лучше свойственно всем, причем с первых лет жизни (дети, трогающие и пробующие все вокруг, – сами себе коучи).
Однако этому стремлению нужно способствовать. Сначала это делают родители, потом учителя, а потом – начальники на работе.
Процесс будет успешным только в том случае, если удовлетворяются три важнейшие потребности:
1. Потребность в том, чтобы выбирать из разных вариантов и контролировать процесс выбора. Если эта потребность остается неудовлетворенной, у человека формируется выученная беспомощность (этот феномен был описан еще полвека назад психологом Мартином Селигманом[1]). «От меня ничего не зависит», «Все решат за меня» – голос выученной беспомощности, и это очень пагубно для психики. Между тем, как доказал другой психолог Виктор Франкл[2], даже в концлагере у человека остается последняя свобода – свобода выбирать свое отношение к происходящему (эта установка спасла самого Франкла).
2. Потребность в крепких социальных связях, принадлежности к общему делу. Одиночество вредно, с каждым годом психологи и врачи убеждаются в этом все больше. Люди, имеющие крепкие социальные связи, имеют меньший риск смерти в любом возрасте[3]. Компенсировать отсутствие социальных связей на работе активным общением вне ее – не слишком хорошая идея, ведь на работе мы проводим огромную часть жизни.
3. Потребность в том, чтобы ощущать себя умелым, компетентным. Речь не только о конкретных профессиональных обязанностях, но и о мягких навыках, важность которых многие менеджеры упускают. Между тем это одна из самых выгодных инвестиций, поскольку именно стрессоустойчивые, проактивные сотрудники способствуют позитивным переменам в компании. И не только в компании, но и в своей жизни.