Как сделать дизайнеров счастливыми

Эта книга – о том, как выстроить процессы в дизайн-команде, чтобы ее участники были счастливы на работе. Такая формулировка может показаться непривычной, ведь обычно качество процессов оценивают с точки зрения их пользы для организации, а не для сотрудников. Но я убежден: удовлетворенность сотрудников – не менее важный фактор, чем процветание компании, а зачастую и необходимое условие этого процветания.

«Как сделать дизайнеров счастливыми» – книга, которую я писал в первую очередь для лидеров дизайн-команд в IT-индустрии, но уверен, что она будет полезна не только им. Многие описанные алгоритмы подходят для управления продуктовыми командами разработки, центрами профессиональных компетенций или креативными отделами.

А еще почитать книгу стоит самим дизайнерам и вообще всем, кто работает в команде. Это поможет им критически смотреть на процессы, происходящие у них на работе, и способствовать внедрению изменений, которые улучшают жизнь коллегам. А в перспективе – самим стать лидерами.

Меня зовут Андрей Богданов, и я дизайн-менеджер.

Сейчас я дизайн-лидер нескольких направлений в МТС Финтех и со своими командами успел поработать над продуктами МТС Деньги, МТС Рау, МТС Флекс, накоплениями и инвестициями, а также финтех-сервисами для абонентов МТС. До этого я был лидом в ВТБ, дизайнил в Сбере, Локо-Банке и немного на фрилансе. А еще участвовал в стартапе Maniki как соучредитель и дизайнер.

В ВТБ я стоял у истоков стрима «Состоятельные клиенты», который со временем разросся до одного из самых крупных розничных стримов в банке. Там я собрал дизайн-команду с нуля и выстроил все процессы, связанные с ее работой.

А в МТС подхватил две дизайн-команды в не самый простой для них период, связанный с уходом прежних лидеров, и сформировал одну новую в рамках реорганизации структуры компании. Здесь я переосмыслил существующие процессы и церемонии, а также внедрил новые, стараясь делать это максимально безболезненно для дизайнеров, но в то же время эффективно.

Если говорить о продукте, у меня были и успехи, и неудачи. Некоторые запущенные сервисы показали отличные метрики, другие не оправдали надежд. Конечно, и то и другое не было результатом исключительно дизайнерских решений. Продуктовый дизайн неотделим от бизнеса, которому должен приносить пользу, и разделяет с ним все радостные и печальные моменты.

Поэтому я всегда мыслил дизайн-команду как, с одной стороны, обособленный коллектив специалистов, а с другой – как часть глобальной команды, в которой бизнес, IT и дизайн вместе идут к общим целям.

Но есть направление, где я считаю успешным лично себя без всяких оговорок, – это построение дизайн-команд и процессов, по которым эти команды работают сами и взаимодействуют с окружающим миром.

На старте лидовской карьеры я совершал много ошибок: отпускал контроль, не пресекал конфликты, смотрел на возникающие проблемы слишком узко. И вообще, скажу честно, не уделял своей команде должного внимания. Правда, у меня было одно извиняющее обстоятельство: в то время я сам много работал руками. Что, как я понимаю сейчас, практически несовместимо с эффективным управлением командой.

Набравшись опыта, я осознал: команда – это фундамент, без которого невозможно построить что-то по-настоящему прочное.

Такая «командоцентричность» помогла мне достичь определенных успехов, и самый главный из них – удовлетворенность дизайнеров. Это показатель, трудноизмеримый формальными средствами, но очевидный при общении с членами команды: стоит лишь поговорить с дизайнерами по душам и понаблюдать за их поведением, чтобы понять, что они чувствуют. Я разговаривал, наблюдал и пришел к выводу, что дизайнерам у меня хорошо.

А еще я горжусь показателем оттока сотрудников, который у меня традиционно ниже, чем в среднем по компании. Даже в самые турбулентные времена, когда редкая неделя проходила без новости об увольнении кого-то из коллег-недизайнеров, моя команда обходилась без кадровых потерь.